中国的服装业已经陷于一个怪圈：如果要问中国有多少名牌，看看各种服装杂志和报纸，号称著名品牌的不下千万；如果要知道中国有多少设计名师，只要关注一下各类设计师评选就可以知道，光是中国服装设计师协会评出的十佳设计师累计起来就有不少；如果要知道中国从事服装设计的人员有多少，据说现在有服装设计本科专业的院校已超过70家，按照平均每个学校毕业70人，那就是每年有5000人的数量；如果换个角度，问问企业老板对于设计师的满意程度，估计超过一半的回答是否定的，再去统计设计师与品牌合作的愉快程度，其结果大概也差不多。其实，就是设计师们对于中国的服装设计现状也不乐观，在某一服装大省的设计师协会成立时，还曾经有过所谓金鼎（中国服装设计师协会界定的最高奖）不如十佳的说法。最后，问问我们的消费者对于现在中国服装品牌设计的评价，相信读者已经有了自己的回答。

　　当然，服装界并不是看不到问题的严重性，中国服装设计师协会曾经放言要力挺设计师品牌，上海时装周设置了设计师长廊，宁波服装节专门进行了设计产业化的讨论，问题是，设计能产业化吗？怎样才能真正做到设计产业化？仅仅是成立设计工作室、推出设计师品牌，或者是联手品牌和设计师签约？

服装设计能产业化吗？
　　中国服装品牌的发展之路也是设计的力量被逐渐重视并得以发挥的历程，所以才有很多设计师加盟品牌的故事。但是，我们也发现有这样的问题，品牌并不是高薪聘请一位著名设计师就能将产品卖得金银满钵，企业家与设计师从相见恨晚到毁约分手的现象常有发生；采纳一家设计公司的方案，可能最终的销售还不如原来的产品。终于我们知道，设计师不是救世主，于是，我们

设想将服装设计与经济效益紧密结合，将设计产业化。 　　但是，服装设计可以产业化吗？1983年召开的第13届国际艺术设计协会将服装设计归纳为艺术设计的范畴，在中国，费雷和瓦伦蒂诺有党和国家领导人接见，服装设计师所享受的待遇甚至已经超过一般的艺术家，设计在很多人心目中有一种艺术的神圣，而艺术创作是非功利的、个人的，产业化则是一种组织行为，面对中国众多服装设计工作室的惨淡经营和设计师品牌的弱小现状，我们有理由对于服装设计产业化的悖论加以足够的重视。品牌聘用设计师、设计工作室和设计师品牌等现象的普遍发生，并不意味着这就是设计产业化。

设计必须被管理
　　西班牙的ZARA不久就要在南京路开业啦，这个让号称时装王国的法国人均有被威胁感，而中国的时尚人群翘首以待的服装品牌所得意的就是集全球各地数十个工作室之力的数量庞大的设计。面对国外强势品牌新款设计的层出不穷和设计公司的红红火火，我们迫切感觉到设计的魅力。好在设计的产业化本身还是一个模糊的概念，或许，从ZARA的设计多而不乱的事例可以让我们换一个思路来思考服装设计的产业化问题，那就是如何将设计的感性行为纳入服装产业的理性框架之中。

　　首先，我们需要卸下服装设计的艺术光环还原其产品设计的真面目。在大机器成衣生产的背景下，服装设计是针对要生产出什么样的产品而做出的一个方案，某个具体式样的设计是感性和艺术的，但是这样的设计又必须是能够在某一品牌的能力范围内批量生产并可以满足目标消费群可能的需求，它应该归为以服装为载体的艺术创作的范畴。这样，我们就可以找到一条将艺术设计行为和物化产业行为有机结合的途径，那就是借用管理的概念和方法，将服装设计的结果顺利物化为服装商品并最终转化为销售业绩，将服装设计转变为中国现行服装品牌和服装企业体系的一个构成环节。设计师和设计工作室的行为和结果，包括设计师品牌的运作，只有通过对设计的有效管理使其与服装品牌和服装企业体系相融合，才能真正做到设计产业化。难以想象如果没有管理，ZARA那么多设计工作室的款式怎么会整合得如此协调。而以设计男装为卖点的马克·华菲之所以能成功也得益于在自觉和不自觉中对于设计管理的重视和应用。
　　 设计必须被管理，这是对于服装设计管理最为朴实的理解，也是设计产业化的关键之一。

什么是服装设计管理
　　作者曾于1998年提出服装品牌设计管理的设想，可惜当时在以加工为主要职能的中国服装界唱和者甚少。其实，设计管理早在1966年的英国皇家艺术学会年会中就有人提出，但是其基本定义一直有所争议。在国内，设计管理首先在工业产品设计领域受到重视。近年来，随着中国服装品牌的快速膨胀和设计产业化的呼声日益高涨，针对设计与品牌和生产脱节的种种现象，越来越多的人意识到设计管理的重要性，它已经成为中国服装产业发展中的一个迫切需要解决的问题。

　　一位设计师朋友曾玩笑般地说我害了他们，因为该公司的总裁听完我的演讲后表示，他苦思不解的问题总算有了答案，原来设计师需要管理！事实上，设计管理并不能等同于对于一般意义上的企业人员管理。广义而言，服装设计管理是围绕服装设计的产生和有效物化的人和事的管理，是根据企业和品牌的目标和能力，有效应用和管理与设计相关的资源，以达到设计的效益最大化。它涵盖公司、品牌和产品的设计行为的管理，决定了在公司的人事组织结构、经济财务结构和业务产品结构框架内如何开展设计活动。

　　设计管理也是管理，但是它的管理对象很特殊，我们不能想象让迪奥的设计师加利亚诺也和普通上班族一样早九晚五打卡上班的结果，也不能把设计图稿的创作类比为八角螺帽的生产而加以管理。服装设计管理的基本准则，首先是保证设计任务的顺利完成，解决服装设计的时机性、计划性、有效性和市场针对性等问题，就服装品牌而言，就是要保证品牌风格和产品的一致性，并让时髦的追随者们心甘情愿为出色的设计而刷卡付费。其次是要使得设计协调于公司或者品牌的整体运作，包括设计与生产的衔接与配合，设计与销售的配合与指导，设计活动的预算控制以及设计部门内部的管理与协调。毕竟设计的效率与成本和价格直接相关，而这又决定了消费者付款的欢愉和难易程度。

　　瑞典品牌H&M聘请了世界级时装设计大腕打造平价服装，去年是卡尔·拉格菲尔德，现在是斯特拉·麦卡特尼，这涉及到策略层面的设计管理，而刚上市几个小时就被抢购一空的拉格菲尔德黑白系列H&M时装得以面世，又事关产品层面的设计管理，当然两者之间存在或多或少的重叠。在很多时候，我们可以将服装设计管理狭义地理解为产品层面的设计管理。

　　服装设计管理通常由公司、部门和专题设计小组协同完成。作为艺术总监的加利亚诺通常会有一群设计助手。服装设计管理的具体执行者除具有设计工作所需要的独创性和技术性外，还要具有综合管理和市场营销的相关能力。和已经趋于成熟的企业管理系统相比，设计管理是一个新的课题，服装设计管理活动与一般的管理原则存在密切的关联，但是在不同操作层面又各有所侧重。

如何进行中国成衣品牌服装设计管理
　　中国的成衣品牌服装设计之所以消费者、经营者和设计师均有不满，其主要原因来于服装设计管理概念的模糊，典型问题如设计政策空泛，这就使得设计没有明确的原则，随意性较大，影响设计的市场价值兑现。许多品牌风格定位模糊，会使得它的可执行性和可识别度十分低下。而中国服装企业现有组织机构和工作流程不够合理，又让设计难以顺畅实现市场价值。当然，设计的管理制度难以量化，也使得设计成本的控制、人员的激励和制约无从着手。我们经常可以看到类似这样的现象，设计师给出50个款，而最终采用的只有5个，由于设计的采用率难以额定，设计成本当然偏高。假如50个款均被采用，企业也未必会有额外嘉奖，这就是设计决策以及设计的激励和制约的缺陷。

　　难道就没有办法进行成衣品牌服装设计管理吗？我们可以针对目前中国成衣品牌服装设计管理中的主要问题，采用模块化的方法，将服装设计管理理顺为一个相对理想化和简单化的模块组合，不同类型的服装企业可以根据实际情况和需要，对某一个模块加以进一步的细化，对于模块组合加以必要的调整。总体模块框架包括设计任务与设计体制两大部分。

　　图中设计任务模块是设计的实施方法，目前我们通常说的商品企划的主要工作基本包含在内，这也是服装设计管理的内在因素。其中，风格定位模式主要针对服装品牌的设计风格，解决品牌设计工作的中心思想和纲领问题；产品设计模式主要针对产品设计工作进行定位，包括产品线决策、产品组合设计、目标季节产品组合的总体设计构思和详细设计方案；设计工作流程模式主要针对设计工作的次序以及各相关部门合作的合理安排，主要解决设计频率和设计成本问题。

　　设计体制模块是保障设计任务实施的结构与工具。它也包括三个模式：组织结构模式，包括设计部门的内部结构和与设计有关的公司组织结构；目标管理模式，主要解决设计的时间管理和任务管理问题；设计制度模式，主要解决设计的决策、监督和激励问题。

　　设计管理当然是需要人去完成的，可以将服装设计管理人员的职责归为以下四类：第一，成衣品牌的设计政策管理职责，主要负责制定公司品牌发展和产品发展计划、形成设计政策、负责设计监督、评估设计投资政策，此类人员通常由决策层人士担任。第二，成衣品牌的设计策略管理职责，主要负责规划设计策略、组织设计资源、协调设计部门和其他功能机构的关系，通常为品牌的副总经理或者设计总监完成。第三，成衣品牌的设计行政管理职责，主要负责设计组织的日常行政管理、运用人员和设备等设计资源，提出专题设计企划、进行日常的沟通协调，控制和审查专题设计，一般由设计部经理负责。第四，成衣品牌的专题设计管理职责，负责控制设计进度，主持各种专题小组会议，这主要是设计主管的工作。前两者属于策略层面的服装品牌设计管理，后两者属于产品层面的设计管理。　　

　　设计需要管理，有管理的设计才能有序地为消费者提供时尚欲望的满足，没有服装设计管理，就没有设计产业化，也就没有真正属于中国的服装文化。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（作者系东华大学服装教授，著名服装评论家）